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現如今，越來越多公司意識到人才對于企業規劃的重要意義，紛紛計劃實施股權激勵計劃，以求綁定公司發展需求的人才。但是，實際中有不少公司實施股權激勵并不成功，在這當中有以下兩種較常見情況：
1、股權激勵計劃推出后，員工的響應寥寥，沒有參與的熱情；
2、股權激勵計劃實施后，反而讓內部產生新的矛盾，引起內斗，起到了負作用；
據筆者觀察，產生以上問題的重要原因，就是企業在實施股權激勵前沒有做好準備。那么，公司實施股權激勵前需要做好哪些準備呢？結合筆者的經驗，總結如下：
一、公司治理存在重大缺陷
筆者認為主要有以下三方面的表現：
1、公司沒有真正建立“三會一層”，老板一股獨大，不設董事會和監事會，只設一名執行董事和監事。老板自己是董事長兼總經理，監事也是自己安排的人選。這樣的公司治理結構，本質上是公司的人格與老板個人的人格高度混同，沒有人能監督和制約老板，公司本質上就是老板一個人的公司。這樣的公司治理，讓員工不敢參與股權激勵計劃，因為員工缺乏知情權、建議權等基本股東權力行使的制度保障。員工持股后，如果完全參與不到公司治理中，其持股的財務價值也如空中樓閣。
2、公司財務會計不正規，要么非常混亂，老板也不清楚一年下來究竟賺了多少錢；要么就是幾套賬，企業內部公布的財務數據無法讓被激勵對象信服。實施股權激勵的公司，我們建議有會所審計的財務數據為依據，但是如果沒有外部審計，也要建立起基本規范的財務核算系統，讓被激勵對象認可公司給出的財務數據。
3、公司內部控制混亂，各項生產管理、財務管理、投資管理的基本制度都沒有建立起來。如，公司公章管理混亂，老板隨時想蓋章就蓋；出納和會計都是老板親戚；投資、對外擔保等重大事項的決策，沒有內控制度等。
二、缺乏清晰的發展戰略
公司實施股權激勵的目的是為未來一段時期的發展戰略服務的，如果企業規劃主要采取靠市場驅動的戰略，那么股權激勵方案的設計就應該考慮傾向營銷市場崗位的人員；如果企業規劃主要采取靠產品研發驅動的戰略，那么股權激勵方案的設計就應該考慮傾向研發生產崗位的人員。沒有想清楚未來一段時期發展戰略的企業，股權激勵是無法有的放矢，取得理想效果的。
三、相對穩定的組織架構
這點是與前述企業發展戰略相聯系的。錢德勒有句名言“戰略決定組織，組織支撐戰略”。在企業有清晰發展戰略的前提下，落實戰略就要涉及到組織架構的調整，比如未來3年要全國鋪市場開拓業務，那么在企業集團的組織架構上可能需要在外地設立分子公司，公司實施股權激勵就要基于這樣的組織架構選取被激勵的崗位。股權激勵一定是以崗位價值評估為基礎的，而不是以人為基礎。一定時期內相對穩定的組織架構是企業該段時期戰略的體現，也決定了股權激勵要激勵什么樣的崗位？什么樣的崗位更有激勵價值？
四、具有較完善的激勵體系
股權激勵是企業激勵體系的一部分，屬于長期激勵。除了長期激勵，公司更應該有短期的激勵（如薪酬、福利）、中期的激勵（如獎金、分紅；晉升）。對于大多數公司講，中短期激勵才更是需要老板關注的領域。很難想象一家工資待遇長期低于同行業的公司，能夠吸引和留住人才。如果工資過低，員工可能連購買股權的資金都沒有，何談股權激勵。有時候老板只要把工資待遇提上去，改善薪酬績效，就能夠起到不錯的激勵效果，不用急著實施股權激勵。
